De wachtende klant

Wachten, en vooral lang wachten, leidt bij de klant langs diverse fasen van ontsteltenis: van moedeloosheid en frustratie, via walging en haat, tot weerzin en diepe spijt ooit u als leverancier te hebben verkozen...

Wie wel eens in een restaurant heeft vertoefd en pas na tien keer wenken een ober bereid vond de bestelling op te nemen, kent die werking van imploderende ergernis die gepaard gaat met wachten. Wachten op levering bijvoorbeeld, of op een simpele credit-nota.

Wachten is daarom, vanuit het standpunt van de klant een dramatische aangelegenheid die, vanuit het standpunt van het bedrijf, kan leiden tot annuleringen, tot klantenverlies, tot negatieve publiciteit - tot aantasting van de omzet wanneer er veel wachtenden zijn.

Emoties - violated self-esteem
Ten slotte: wachten gaat bij de klant gepaard met heftige emoties. Hoe komt dat? In de Verenigde Staten, waar anders, is de psychologie van de wachtende klant uitvoerig onderzocht. Elmond Calder, een van die onderzoekers, verklaart dat violated self-esteem de kern-emotie is van de wachtende klant, het gekwetste zelfrespect. Die conclusie bereikt hij via de volgende redenering: Een klant die bij een leverancier een bestelling plaatst, doet iets meer dan de telefoon pakken of een formulier invullen. Zijn koopdaad gaat gepaard met meerdere mental connotations, psychologische motieven, die de grondslag vormen van de koop. De belangrijkste is: door te kopen treed ik toe tot een huis, een plaats van gastvrijheid, en een plaats waar ik (zoals elders) niet genegeerd word, maar integendeel gezien word. Gezien worden (in de zin van opgemerkt worden) is naar de mening van Calder een centrale mental connotation en tevens de motor die de emoties in gang zet wanneer de klant in datzelfde gastvrije huis juist NIET gezien wordt.

► Voor een klant die moet wachten is niets minder dan zijn zelfrespect in het geding.

Zelfrespect dat wordt beschadigd doordat hij niet wordt opgemerkt door de bediening, terwijl de bediening zich juist voorstaat op haar gastvrijheid. Erger kan niet … voor de klant.

Klachtenmanagement
Zolang de toelevering naadloos verloopt: snel, in de juiste varianten en hoeveelheden, tegen de afgesproken prijzen, is hetDat wordt anders wanneer de toelevering níet goed verloopt, nageleverd moet worden, anders geleverd moet worden, sneller geleverd moet worden of goedkoper. Dan brengt de klant zijn klachtverhaal naar voren, treedt het klachtenmanagement in werking en begint een cyclus die, indien niet perfect uitgevoerd, bij de klant tot het soort emoties kan leiden zoals hierboven aangeduid.

Klachtenmanagement is strikt genomen een van de gemakkelijkst uitvoerbare bedrijfsonderdelen. De procedures die erbij horen kun je bedenken, laten bedenken, of inkopen in de vorm van geautomatiseerde klachtenmodules.

Visie
Klachtenmanagement echter is, aldus Calder, niet hetzelfde als het bedenken en uitvoeren van de juiste procedures, maar begint en eindigt met een visie op en begrip voor de klantrelatie.

► Niet de procedures, maar wat daaraan vooraf gaat, begrip van de klantrelatie, het waarom van klachtenprocedures is het startpunt van klachtenmanagement. Visies zijn zaken voor het management. Zij is, door het verspreiden van visie, verantwoordelijk voor het klantgericht enthousiasme dat kenmerkend is voor gedreven organisaties, voor klachtenmanagement dat voor de klant merkbaar speerpunt is. Breed gedragen enthousiasme is er niet van de ene dag op de andere en zou hoog op de agenda geplaatst moeten worden van de beslissers in het bedrijf.

► Conclusie: klachtenmanagement begint met het begrijpen en doen begrijpen van de klantrelatie en vraagt van het management daar regelmatig iets over te zeggen, iets te laten zien.

Het informeren van de klant
Calders onderzoek levert nog andere resultaten.

• Een snelle en doelmatig afgehandelde klacht creëert maximale binding van de klant met het bedrijf. De bekende kreet dat klachten kansen zijn waar je als bedrijf blij mee moet zijn, is maar al te waar.
• Alle interne activiteit, alle goedbedoelde formulierproduktie die met de klacht samenhangt, is verspilde energie wanneer de klant niet permanent wordt geïnformeerd over de status van zijn klacht.
• Bij klachtenmanagement gaat het om de klant, niet om de klacht. De klacht zelf wordt door veel klanten als minder ernstig ervaren dan we denken. Het is de oorverdovende stilte die het wachten onverteerbaar maakt. Als hij niets weet, niets ziet en niets hoort over het verhelpen van zijn klacht. Dan gaat inderdaad een tijdbom tikken.

Ten slotte

• Iemand die niets te doen heeft, ervaart de wachttijd als aanzienlijk langer dan in werkelijkheid het geval is.
• Wachttijden voordat men wordt geholpen, lijken langer dan wachttijden tussen de verschillende behandelingen in.
• Ongerustheid en irritatie dragen ertoe bij dat het wachten lang valt.
• Wanneer de duur van de wachttijd van tevoren bekend is, lijkt deze korter.
• Onduidelijke wachttijden lijken langer dan wanneer er geen reden voor het wachten wordt gegeven.
• Onredelijke wachttijden lijken langer dan redelijke.
• Hoe meer er wordt verwacht van de dienstverlening, des te groter de bereidheid om te wachten.
• Wanneer men als groep moet wachten, wordt de tijd als korter ervaren dan wanneer men alleen zit.

Tip
Violated self-esteem is de kern-emotie is van de wachtende klant, het gekwetste zelfrespect. Vermijd dat de klant zo lang moet wachten dat dit mechanisme in werking treedt. U bent de klant dan voorgoed kwijt.
(red.)

Bron: Verkopersonline.nl 2009